Au cours des vingt dernières années, nous avons travaillé dans le conseil auprès de nombreuses directions financières, dans des entreprises de toutes tailles. Nous avons observé une grande variété de business, d’organisations et de métiers. Les directions financières s’appuient sur le contrôle de gestion pour relayer la donnée financière auprès des directions opérationnelles. Celles-ci font face à des évolutions de leur environnement, obligeant les organisations à s’adapter. Dans ce contexte, quel peut être le rôle additionnel du contrôle de gestion et comment peut-il mieux accompagner les directions opérationnelles et les organisations ?

1.      Le Rôle traditionnel

Traditionnellement, il est demandé au contrôleur de gestion de préparer le reporting une fois la clôture comptable terminée. Il analyse le passé et tente d’expliquer les variations par rapport à une référence, budgétaire ou historique. Il traduit les prévisions des directeurs opérationnels en hypothèses chiffrées budgétaires et consolide les données.

Pour ce faire, il exploite les extractions faites des outils comptables dans Excel ou dans un outil spécialisé. Virtuose du tableur, il peut mettre en place des modèles complets et riches. Cependant, ils sont aussi complexes et lourds à maintenir.

Prenons une image :

Le rôle traditionnel du controleur de gestion

Si on comparait une organisation à un véhicule en mouvement (avec des caractéristiques et une vitesse qui lui sont propres), son pilote serait alors la direction générale et aurait besoin d’un système de navigation pour se repérer : le contrôle de gestion. Le contrôle de gestion traditionnel peut être assimilé à un système de navigation basé sur des cartes routières : la position actuelle est déduite à partir de données passées (un panneau, une intersection…). Il apporte une grande aide au conducteur mais celui-ci est obligé de s’arrêter pour le consulter. On ne peut pas ici parler de pilotage en temps réel. L’idéal serait de pouvoir se positionner sans avoir à s’arrêter.

 

2.      Le Rôle de partenaire financier

Au fil du temps, le contrôle de gestion s’est vu confié le rôle de « partenaire financier » du business. Monsieur ou Madame Chiffres, le contrôleur de gestion rend les indicateurs financiers et économiques compréhensibles par les directions opérationnelles.

Son périmètre fonctionnel reste le même : planification, analyse et reporting, à une cadence plus élevée, avec une quantité d’informations plus grande.

Pour arriver à ses fins, le contrôleur de gestion se doit le plus souvent d’être un maestro d’Excel : macro, modèles évolués, formules bien senties. Mais il ajoute une corde à son arc et devient également un référent dans l’utilisation des outils financiers : ERP, requêteur, Business Intelligence. Il prend part aux projets SI où il représente la fonction financière. L’analyse d’une grande quantité de données passe par les outils.

Mais, de plus en plus, il apporte un éclairage aux business managers par sa maîtrise des process et sa compréhension du business et des drivers opérationnels des directions avec lesquelles il collabore.

Cela lui permet de rapprocher plus facilement business et comptabilité. Dans cette approche, on conserve toutefois l’effet silo au sein de l’entreprise :  les interactions entre directions sont peu prises en compte dans l’analyse.

Reprenons notre exemple de système de navigation :Pilotage d'entreprise 

Ici, le contrôle de gestion peut être assimilé à un GPS : il donne l’itinéraire (ou trajectoire) permettant de relier un point de départ (n-1 ou le budget) à un point d’arrivée (le réalisé), analyse les données suffisamment rapidement pour pouvoir se positionner presque en temps réel. Mais le pilote doit encore détourner son regard de la route pour consulter les aides à sa disposition : le système de guidage (même si cela dure moins longtemps qu’avec une carte routière), les voyants d’alerte, la vitesse…

 

3.      Quel rôle pour le contrôleur de gestion de demain ?

Dans un environnement changeant et instable, les organisations ont besoin de s’adapter rapidement, et le contrôleur de gestion pourrait voir son rôle enrichi pour accompagner au mieux la prise de décision.

Trois rôles additionnels pourraient éclore :

A/ Développer la culture d’une entreprise intégrée et systémique
B/ Produire des simulations à la demande à partir d’hypothèses alternatives
C/ Remonter des alertes sur les impacts des évolutions probables de l’environnement

A/ Développer une culture d’entreprise intégrée

La quantité de données, et le rythme d’analyse risquent de continuer leur progression dans le monde de demain.

Culture d'entreprise comme systèmePour reprendre l’analogie avec le pilotage, il serait donc plus efficace pour les directions de garder en permanence les yeux rivés sur la route, en ayant à leur disposition les informations nécessaires à la prise de décision : on peut imaginer un système de navigation embarqué pour les véhicules, avec les données visibles depuis le pare-brise, comme en réalité augmentée.

Dans les organisations, il est de la responsabilité du contrôle de gestion de mettre à disposition ce système embarqué. En tant qu’expert des process, de l’organisation et des outils, l’idée est d’orchestrer la mise à disposition de la donnée pour que les directions opérationnelles et générales aient accès en temps réel aux chiffres de leurs périmètres, qu’ils les maîtrisent, et qu’ils intègrent les implications financières de leurs décisions locales sur l’organisation dans sa globalité. Le contrôleur de gestion ne produira plus les données, mais il s’assurera que chacun développe une compréhension globale du fonctionnement de l’organisation et des liens entre les indicateurs de performance.

B/ Produire des simulations à la demande à partir d’hypothèses alternatives

Pour que le système embarqué soit encore plus performant dans son rôle d’aide à la prise de décision, il pourrait proposer plusieurs options d’itinéraires ou de scénarios, réajustables en temps réel. Les calculs qui résulteront des réajustements seront assurés par des outils modernes : leur vitesse d’exécution peut permettre une donnée fiable et disponible en temps réel.

Le rolling forecast avait déjà permis de construire des prévisions avec un horizon fixe, tel que douze mois glissants. Les outils tels que Workday Adaptive Planning permettent dès aujourd’hui de produire des scénarios alternatifs à la demande et sans limites pour éclairer les prises de décision. Le résultat est produit en temps réel et disponible à l’analyse en libre-service.

C/ Remonter des alertes sur les impacts des évolutions probables de l’environnement

Sur la route, comme pour les organisations, les menaces peuvent être de différentes natures : d’origine humaine, extérieures, légales, techniques… En complément des scénarios alternatifs, il serait intéressant que les organisations puissent recevoir en temps réel des indicateurs d’alerte. En tant qu’expert des chiffres (financiers mais aussi extra-financiers), le contrôleur de gestion pourrait ainsi remonter les alertes si les indicateurs mis en place l’exigent.

En ce sens, le contrôleur de gestion n’est plus seulement l’expert des processus et des données de l’entreprise. Il se dotera d’un rôle prédictif remontant les éventuels impacts résultant des évolutions de son environnement (secteur d’activité, réglementations, marché de travail, etc) sur le fonctionnement de l’entreprise.

 

L’environnement changeant et incertain pousse les organisations à s’adapter pour disposer d’une donnée fiable en temps réel afin de piloter le plus efficacement possible. Le contrôle de gestion a pleinement son rôle à jouer en insufflant dans l’entreprise une culture de système intégré en interaction avec son environnement et son évolution, qui permette aux directions opérationnelles d’orienter leur activité dans la bonne direction rapidement et de manière éclairée.