La vie d’une direction financière durant la phase du budget est ardue et parfois frustrante : faire saisir et consolider les budgets de chaque département sur plusieurs feuilles Excel, réconcilier manuellement les écarts et corriger les erreurs, réparer les formules erronées donnant de mauvaises informations, regrouper les informations perdues dans plusieurs feuilles et plusieurs cellules pour en tirer une information présentable, etc.

Combien de temps est employé à des tâches à faible valeur ajoutée de ce type ? Et quand ce travail acharné de traitement de donnée est effectué et communiqué, souvent les hypothèses ne sont plus valables. Pis, quand arrive l’analyse d’écart on exige de la direction financière de redescendre dans le détail (qu’on n’a pas toujours sous la main) pour expliquer les variations. On le constate : un processus budgétaire lourd et statique de ce type ne peut répondre efficacement aux impératifs d’un environnement économique en mouvement.

Il existe heureusement une alternative : l’utilisation d’un modèle de prévision formalisé basé sur des indicateurs métiers. Il permet d’associer dynamiquement les objectifs opérationnels et leur traduction financière, notamment dans le compte de résultat et le flux de trésorerie. Nous ne sommes plus dans une vision statique et synthétique mais dans une vue stratégique intégrée.

Un outil de prévision stratégique

Si les directions financières veulent susciter la confiance dans les chiffres, ils ne peuvent s’en tenir à produire un budget statique ou une prévision de temps en temps. Si l’on prend en compte les évolutions réglementaires, les changements technologiques, les mouvements de la concurrence, les impacts des conflits, les changements de prix des matières premières, les problématiques de recrutement, etc, on se rend compte que la prévision doit être un outil agile au service de la prise de décision.

Les budgets construits sur des « drivers » opérationnels sont plus efficaces que des budgets uniquement financiers et statiques. En plus d’affecter des ressources selon les performances observées dans le passé, ils permettent de se focaliser sur les priorités du business, de voir les effets financiers de l’évolution du marché et fournir rapidement des estimations des résultats économiques selon des indicateurs clés identifiés. Ils peuvent être utilisés à tout moment, en continu, comme un outil d’aide à la décision. Ils ne sont pas construits une fois dans l’année au prix d’un effort important de collecte de feuilles nombreuses. Ils ne sont pas basés uniquement sur des éléments financiers demandés aux responsables opérationnels, mais sur les indicateurs effectivement maitrisés par ceux-ci. C’est le modèle de prévision qui transforme l’approche métier en vision financière.

Typiquement, un niveau de production attendu peut provenir d’une estimation de la demande, et produit une estimation des coûts de matière ou de main d’œuvre requis. Réaliser ce type de modèle sous un tableur relevait de la gageure, du fait de la difficulté de maintenance et de stabilité de ces outils, et leur inadéquation au travail collaboratif. Aujourd’hui, un outil moderne comme Adaptive Planning rend possible la création et l’utilisation facile d’un tel modèle de prévision collaboratif et en temps réel, et la comparaison avec le réalisé.

Eliminer les silos de données pour le budget

En général, la direction financière construit les budgets à partir des données provenant de plusieurs sources dans l’entreprise (ERP, SIRH, etc). Les départements saisissent leur budget sans avoir à s’interroger sur leur contribution à la démarche d’ensemble, et la finance n’a pas de vision globale sur les interactions entre les équipes. Chacun remplit les feuilles sur sa partie, et la direction financière compile les fichiers au prix d’un grand effort. Cette approche en silos est une agrégation de données plutôt qu’une vision d’un système interconnecté.

Dans les entreprises de toutes tailles, les directions financières peuvent favoriser une meilleure collaboration et éliminer les budgets en silo, en fournissant une seule source de données partagée, en produisant des prévisions glissantes régulières, en mettant à disposition une prévision centralisée et accessible, en formalisant les règles de gestion et les calculs entre les données des différents départements. Ceci permet à chaque département de comprendre son budget dans un contexte plus large et représenter les interactions de façon formelle. Il peut par ailleurs utiliser des concepts transverses, comme la notion de projet d’entreprise et/ou d’axe d’amélioration, et évaluer immédiatement son impact dans la globalité ou redescendre aux éléments qui le sous-tendent.

Par exemple, le coût de recrutement des intérimaires, qui sont normalement gérés par les RH à partir des données transmises par la production, peut être calculé immédiatement selon le niveau de couverture de la charge prévisionnelle. D’un autre côté, le coût de la masse salariale, géré par les départements, est calculé à partir des taux de charges qui sont, eux, renseignés par les RH.

En définitive, lorsqu’on élimine les silos, on bénéficie d’un processus budgétaire global, plus dynamique qui peut orienter la performance économique plutôt que d’agréger des données construites isolément. A partir d’un modèle de ce type, il devient facile de créer de nombreuses simulations selon des hypothèses variées, ou même de faire évoluer les paramètres en réunion et de constater en temps réel l’impact sur les indicateurs de performance financiers ou non.

Distinguer prévision et cibles

Les directions financières qui mettent en place une budgétisation basée sur les indicateurs opérationnels peuvent distinguer la prévision (où nous irons) et la cible (où nous souhaitons nous rendre). Le premier est souvent issu des leçons du passé, et le second correspond à des objectifs nouveaux (croissance du marché, nouveaux produits, etc). En distinguant les concepts, il est possible de comprendre ce qui a conduit dans une direction ou une autre, et d’appliquer des actions correctives.

Dans l’hypothèse de construction d’une nouvelle usine, par exemple, on attendra de la finance qu’elle présente des scénarios basés sur des hypothèses de délais de construction, de coût et de rentabilité de la nouvelle entité. Le budget ainsi construit devra répondre à des questions clés telles que : Quel est le plan de recrutement ? Que se passe-t-il si une matière première augmente de 10% ? Quelle est la rentabilité si l’usine ne tourne qu’à X% ? Il faut dans ce cas pouvoir créer rapidement des scénarios alternatifs pour mesurer la rentabilité économique de l’ensemble. Ces évaluations doivent être rapides, comparables et basées sur des règles de gestion formalisées pour faciliter une décision rapide et éclairée.

Le modèle de prévision ne peut donc rester statique et perdu dans des feuilles de tableur ou des outils lourds à faire évoluer. De nouvelles hypothèses doivent pouvoir être ajoutées et venir impacter de nouvelles feuilles selon les nouveaux sujets abordés et, au final, renseigner le compte de résultat.

Dans un monde mouvant et incertain, on attend beaucoup des directions financières. Du garant des traitements financiers standardisés, elles sont devenues le centre de la prise de décision, à la rencontre des processus, des systèmes, des données et des personnes détentrices de l’information. Leur vocation était d’aider à l’affectation des ressources financières, initialement grâce au budget, elles deviennent le lieu où s’évalue toute prise de décision stratégique. Elle élargit son périmètre d’analyse aux données opérationnelles (effectifs, production, part de marché, réglementation, etc). Pour répondre à cette demande, elles ont besoin d’un modèle de prévision collaboratif, instantané et centralisé. Ce faisant, elles contribuent au lancement d’initiatives, à une meilleure connaissance via les outils d’analyse et à l’expansion de l’entreprise.