L'IA pour quoi faire ?

L'IA (Intelligence Artificielle) commence à pénétrer nos outils décisionnels. La référence apparait dans presque tous les outils décisionnels et de traitement de la donnée. La promesse est d'envergure : le système va résoudre de lui-même vos problèmes grâce à l'IA. 

Regardons d'un peu plus près ce phénomène, en se posant deux questions : 

 1) Quelles sont les applications de l'IA dans le cadre du contrôle de gestion ? 

 2) La référence à l'IA dans la plupart des outils décisionnels : est-ce vraiment de l'IA ou du marketing ? 

 

Tout d'abord rappelons quelques définitions   

L'IA, c'est quoi ? 

Si le prédicat de départ est d'indiquer que l'intelligence artificielle est un regroupement de techniques pour simuler ou reproduire l’intelligence humaine, il faut noter qu'il existe trois grands niveaux d'IA, caractérisés chacun par des techniques particulières. 

  • Le premier niveau, que tout le monde connait : l'implémentation de règles. Il s'agit de la programmation de règles sous la forme « SI… ALORS… ». Ces règles sont utilisées dans bon nombre de fichiers Excel, de programmes, de systèmes expert… 

Cette technique permet certes d'automatiser des actions en fonction de conditions, mais n'implique pas d'évolution autonome du système (c’est-à-dire sans recours au programmeur). 

  • Le second niveau, le machine learning, consiste à faire identifier par une machine des règles à travers un jeu de données.  

L'apport de cette technique est d'éviter de programmer toutes les règles, de permettre à la machine, en lui fournissant des exemples (nombreux), d'identifier par elle-même les règles afin de les appliquer. 

La machine apprend à partir d'exemples qului sont fournis.  

Cependant, sa capacité d’apprentissage est des millions de fois plus longue que celle d'un petit enfant. De plus, même si une taille importante du jeu de données d'apprentissage permet de diminuer les biais, il ne les élimine pas définitivement. 

Les deux principaux biais sont : 

  • Le biais de l'exhaustivité des cas : tous les cas particuliers et toutes les exceptions ont-ils été communiqué à la machine via des exemples ?  
  • Le biais du taux d'erreur du modèle prédictif : la solution se trouve-t-elle dans les exemples fournis ou bien sera-t-elle une créance pure, qui par essence, ne peut être un exemple communiqué à la machine ? 

La machine peut se perfectionner elle-même en générant ses propres exemples, cas d'apprentissage ou en recherchant de manière continue de nouveaux jeux de données. 

  • Le troisième niveau, ldeep learning  

Ce niveau, qui s'inspire du cerveau humain, est basé sur un système de réseau de neurones. Le principe est de superposer des niveaux de milliers de neurones artificiels qui : 

  • reçoivent des informations des niveaux inférieurs 
  • interprètent ces informations 
  • poussent leur résultat vers les niveaux suivants 

A l’image de tamis successifs qui permettent de trouver une solution à un problème posé. 

Exemple : après avoir identifié une forme non symétrique, des pattes, une queue, une taille, des moustaches, la machine va potentiellement reconnaître : un félin ou une peluche et il lui faudra encore d'autre niveau de neurones avec d'autres réponses à d'autres questions pour identifier au final : un chat.  

  

Quelles sont les applications de L'IA dans le cadre du contrôle de gestion ? 

Dans la liste des principales applications de l'IA au contrôle de gestion, nous pouvons énumérer : 

Les analyses prédictives, qui permettent de définir un modèle pour

  • les simulations budgétaires
  • les changements de modèle de gestion
  • les analyses de coût 

Et en particulier, l'apport de la machine est de pouvoir tester un très grand nombre de possibilités, de modifications de paramètres afin de discerner avec les données et variables fournies, la réponse la plus optimisée. 

Repérer des anomalies, distinguer finement des données contrevenantes à des règles, afin de mettre en exergue : 

  • les erreurs de saisies 
  • les défauts ou mise en qualité de processus 
  • les fraudes 
  • les phénomènes embryonnaires

L'automatisation des processus, ainsi que l'orientation vers les réponses les plus adéquates aux contextes. Les processus n'ayant plus besoin d'être maitrisés par les acteurs, parce qu'ils sont guidés par la machine. 

Dans le cadre de la déclinaison d'une stratégie : de formation, de qualité ou d’identification des talents … d'appliquer de la même façon que les réseaux sociaux, des concepts d'analyse de données professionnelles associées à des profils et de pousser vers les acteurs idoines : des présentations, des propositions de postes, des formations, des règles à privilégier ou à appliquer. 

L'analyse de données sur les marchés, les humeurs des consommateurs, la situation économique et l'identification par l'IA de la meilleure adaptation des services ou du produit proposé, ainsi que du système de production. 

 

La référence à l'IA dans la plupart des outils décisionnels : est-ce vraiment de l'IA ou du marketing ? 

La réponse ne va sans doute pas vous étonner, mais elle est hétérogène : 

  • Des graphiques qui présentent les valeurs les plus hautes ou les plus basses selon différents axes de dimension : potentiellement intéressant mais est-ce vraiment de l'IA ? 
  • L'identification d'anomalies par rapport à une tendance, utile mais est-ce vraiment de l'IA ? 
  • Des possibilités d'apprentissage et d'entrainement afin d'identifier des sentiments, des règles. Nous sommes bien dans de l'IA. Pas encore des réseaux de neurones, mais de l'IA tout de même.  

En effet, ce qu’on constate dans les outils, notamment EPM de type SAP Analytics Cloud, Workday Adaptive Planning ou Anaplan pour ne citer qu’eux, c’est qu’une analyse pertinente, qui peut être générée par l’IA à partir d’un apprentissage statistique, doit être basée sur une modélisation intelligente de la donnée. L’IA implémentée dans ces outils ne saurait pas se déterminer seule à partir d’un ensemble de données non modélisé selon des axes métiers et dire ce qui doit ou pas être considéré. On gagne du temps, mais ce n’est pas la révolution du contrôle de gestion.  

En guise de conclusion, nous pouvons indiquer que l'utilisation de l'IA se démocratise et est à portée de main dans nos outils décisionnels, mais elle demande un investissement conséquent pour donner des résultats probants.  


La modélisation financière avec Workday Adaptive Planning

Workday Adaptive Planning est leader mondial de l’élaboration budgétaire et du reporting, selon Gartner. Les outils de ce type, appelés EPM ou encore FP&A ont la caractéristique de devoir gérer des règles de gestion spécifiques à l'entreprise tout en gardant la rigueur d’une solution structurée.

En comparaison, une simple feuille Excel présente les avantages d’une grande flexibilité mais interdit le travail collaboratif, la sécurité, le partage d’information, la gestion de volumes de données, etc. Un ERP, au contraire, sera rigide car il contiendra des processus pré-déterminés mais paramétrables.

Une solution de contrôle de gestion comme Workday Adaptive Planning doit non seulement permettre de gérer tout type de données, avec des règles de calcul personnalisées, mais de le faire dans un cadre formalisé permettant la maintenance, le reporting, les temps de réponse rapides, etc. C’est ce mix équilibré qu’il fut difficile d’obtenir dans le passé, et les anciennes solutions EPM avaient l’inconvénient d’une forte rigidité non compatible avec les besoins de souplesse des directions financières.

Modélisation des données

Modéliser consiste à paramétrer l'outil pour indiquer quels sont les indicateurs (parmi lesquels les comptes financiers ont une place centrale) que l’on souhaite suivre ou utiliser, au réel ou au budget, et à quel niveau de détail. Par exemple, les ventes prévisionnelles seront gérées par client et par produit, alors que les salaires le seront par employé et par rubrique de paye.

Derrière l’idée de "niveau de détail" se trouve en réalilté la « dimension », appelée aussi référentiel ou donnée de base. Par exemple la dimension « Client » contiendra la liste de tous les clients. Ceux-ci proviendront des autres systèmes ou seront directement gérés dans la solution. Dans la modélisation de Workday Adaptive Planning, en regroupant ces dimensions autour des indicateurs, on crée ainsi une « feuille », dans laquelle on pourra charger le réalisé, provenant d'autres systèmes, ou saisir un budget. Une feuille « ventes » contiendra par exemple les quantités vendues, le chiffre d’affaires, les remises, détaillées par client et produit.

 

Création de feuille de prévision des ventes 

Les feuilles peuvent contenir beaucoup d’autres informations permettant de calculer les données (par exemple les dates d’arrivée des employés ou la probabilité de victoire d’opportunités commerciales).

Dans Workday Adaptive Planning, l’avantage est de pouvoir très facilement ajouter des valeurs dans les listes de dimensions, créer ou modifier des feuilles, etc, sans avoir recours à des compétences techniques. On peut créer autant de feuilles que souhaité et les relier entre elles pour obtenir un modèle complet et personnalisé.

Certaines dimensions ont un rôle particulier. C’est le cas par exemple de la « version », qui représente un scénario ou un jeu de données, comme un budget, le réalisé ou une simulation. Dans Workday Adaptive Planning, on peut créer autant de versions que l’on souhaite et les comparer dans le reporting, par exemple avec des analyses d’écart. La « version » présente des propriétés particulières qui permettent de mieux piloter le processus d’élaboration budgétaire (autorisations, verrouillage, périodes, etc).

Calculer les rubriques

Dans Excel, l’une des forces est la création des formules. Hélas, elles présentent aussi un risque en cas d’erreurs, de lien rompu ou de fichier supprimé. Dans Workday Adaptive Planning, il est possible de créer des règles de gestion entre plusieurs rubriques à partir de formules très simples d’utilisation et qui ne sont jamais altérées. Ces formules sont visibles immédiatement par les utilisateurs et permettent de remonter jusqu'aux paramètres qu'elles utilisent.

Les formules peuvent être renseignées à différents endroits : dans un référentiel central, directement dans la cellule ou par rubrique, selon le centre. Les autorisations permettent d’avoir la garantie qu’elle ne sera pas modifiée par un utilisateur. C’est aussi la représentation formelle et accessible d’une règle de gestion partagée.

Ainsi, chaque feuille peut contenir plusieurs formules. Par exemple, il est possible de créer une formule de type Prix x Quantité. Quelle est la syntaxe des formules ? Elle est très similaire à Excel. On fait référence non pas aux cellules mais aux rubriques dans les feuilles avec la syntaxe Feuille.Rubrique, précédé du préfixe "acct". Le calcul du chiffre d’affaires, pour chaque client/produit sera donc : acct.Ventes.Prix_unitaire * acct.Ventes.Quantité.

Les formules peuvent aussi utiliser n’importe quelle donnée d’une autre feuille, et même utiliser la valeur annuelle, consolidée, celle du mois précédent, etc. Si le niveau de détail entre plusieurs feuille est différent, on pourra spécifier les dimensions à prendre en compte dans la lecture de l’autre feuille. Par exemple, si le prix unitaire est géré par produit, dans une autre feuille « Prix », on aura la formule unique s’appliquant sur chaque combinaison client/produit : acct.Prix.Prix_unitaire[produit=this] * acct.Ventes.Quantités

 

Exemple de formule

L’essentiel des cas de figure peut être couvert de la sorte pour créer par exemple un modèle de prévision qui commence avec les ventes, pour aller vers le compte de résultat puis le bilan et finir avec le flux de trésorerie.

Le modèle et le reporting

Les données des feuilles étant soit saisies, chargées ou calculées, il est possible de les utiliser librement dans les rapports. Dans Workday Adaptive Planning, il en existe de plusieurs types : rapports croisés en web, tableaux de bord et reporting dans les outils MS Office (Excel, Word, Powerpoint).

A chaque fois on pourra y afficher les dimensions et les comptes qui composent les feuilles. Par exemple, on pourra analyser le chiffre d’affaires annuel par produit et ajout le niveau de stock, même s'il est géré dans une autre feuille. La comparaison entre les versions se fera instantanément. C’est le rapport qui s’arrange pour combiner dans le même tableau les données provenant de différentes feuilles. Le tableau de bord repose sur les mêmes données et affiche de façon graphique les principaux indicateurs.

 

Si le modèle est modifié, les données sont recalculées immédiatement et le reporting s’adapte aussitôt. Par exemple, si l’on change une description de produit, ajoute un nouveau produit, change le calcul des remises d’un client, etc, le résultat est immédiatement disponible dans les rapports et les feuilles de saisie.

Les choix de modélisation sont importants car ils représentent la façon dont on veut suivre, comprendre et prévoir l’activité. Les données du réalisé s’adaptent à ce modèle via les tables de correspondance lors du chargement. C’est aussi pourquoi la mise en oeuvre du modèle initial se fait dans une grande interaction avec les utilisateurs clés : pour répondre aux besoins stratégiques présents, et pour leur permettre une grande autonomie dans l'adaptation future de ce modèle.


Crise(s) : une vision originale

Les 55 conseils pour que la crise devienne une opportunité pour votre entreprise ! 5 choses à absolument faire pendant les crises… Leur entreprise fait face à une crise, la suite va vous étonner…

Vous avez lu trop d’articles avec ce genre de conseils basés sur des mantras plus ou moins crédibles. Nous avons fait un choix radicalement différent. Celui de vous parler de nous et de comment nous surmontons, ensemble, en tant qu’entreprise mais aussi en tant que groupe humain ce passage et comment nous tâchons, en toute humilité, de mettre à profit cette période de transition.

D’abord sanitaire et par voie de conséquence économique, la « crise » est à juste titre redoutée par les entreprises. Mais vous le savez sans doute, le mot crise en chinois est composé de 2 idéogrammes dont l'un évoque le danger et l'autre l'opportunité.

Le danger, on connaît : la crise économique et sanitaire s’accompagne d’une baisse d’activité et d’un stress pour les entreprises, du fait de la nouvelle organisation du travail imposée (télétravail, distanciation sociale, etc.) mais aussi de l’incertitude quant à l’avenir de l’entreprise (licenciements, chômage partiel…). La réaction la plus courante face à la crise est de mettre en place une politique de restrictions budgétaires et de stopper tous les projets à moyen et long terme. Mais si on a la chance (pas que de la chance, en réalité) d’avoir une entreprise assez solide sur ses fondamentaux et qui peut encaisser en partie cette incertitude, c’est le moment de réagir.

Nous avons cette chance, et voilà ce que nous, nous avons fait.

Quelles sont les conséquences de la crise dans l’organisation interne de l’entreprise ?

À court terme, la première conséquence notable est une disponibilité des ressources du fait de la baisse d’activité. « En avril 2020, l’activité est inférieure de 30% à une situation normale » (INSEE).

Par ailleurs, la deuxième conséquence est un besoin de digitaliser les outils de travail. Entre les confinements successifs et les mesures de distanciation, le maintien de la production passe nécessairement par la digitalisation du travail et la mise en place d’outils de collaboration qui offrent certaines opportunités. Durant le premier confinement, 47% des personnes qui ont travaillé l’ont fait depuis leur domicile, soit deux fois plus qu’en 2019 (INSEE).

À moyen et long terme, les entreprises sont gagnées par l’incertitude et stoppent souvent leurs projets de développement.

Comment ces conséquences peuvent être transformées en opportunités ?

Une ressource disponible, c’est avant tout du temps pour…

  • …évaluer son entreprise et ses processus

Faire le point sur ses processus permet de connaître ses forces et faiblesses, de savoir ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait mieux fonctionner. Utiliser un collaborateur disponible pour analyser vos processus, c’est avant tout prendre du recul avec un regard neuf et de nouvelles idées.

Un audit des processus internes, un sondage ou un atelier de partage seront des opportunités de mieux connaître votre activité et donc de mieux orienter vos choix stratégiques à court ou à long terme.

Avions-nous toutes les armes pour une démarche commerciale efficace ? Ne peut-on pas améliorer certains de nos process RH ? Bien entendu, on n’est jamais parfait alors c’est le moment de faire un examen de conscience et de se poser les bonnes questions, celles qu’on n’a pas besoin de se poser en temps normal.

  • …étudier le secteur d’activité et ses réactions face à la crise

Mieux comprendre votre secteur d’activité, c’est vous assurer que vous êtes toujours concurrentiel et compétitif. La crise n’a pas seulement ralenti votre activité, elle a aussi ralenti l’ensemble des parties prenantes du secteur (concurrents, clients, etc.). Quoi de mieux pour prendre une photographie du marché que lorsque ce dernier ralenti.

Utilisez vos collaborateurs disponibles pour réaliser un benchmark, une étude concurrentielle ou une étude technique va vous aider à mieux connaître le marché, ses besoins et ses possibilités.

De notre côté, nous avons beaucoup travaillé sur les outils du marché, par exemple, dans les secteurs clé pour lesquels nous intervenons, afin de se constituer des banques de connaissance que nous pourrons mettre, le temps venu, à disposition de nos clients.

  • …réfléchir à de nouvelles perspectives de développement

Plus de temps, c’est aussi plus de recul pour prendre des décisions. Dans un contexte habituel où le marché évolue très (trop) vite pour avoir tous les éléments nécessaires à la prise d’une décision réfléchie, la possibilité de prendre le temps pour collecter, comparer et choisir la stratégie adaptée représente une réelle opportunité pour l’organisation.

Des réunions d’équipe, comités ou tout simplement sessions brainstorming avec vos collaborateurs sont des approches simples mais efficaces pour déterminer la meilleure stratégie à adopter pour le développement de l’activité de l’entreprise.

Je ne vous fais pas un dessin, c’est bien ce que nous privilégions, le collaboratif. Bien aidés par nos outils internes qui nous ont permis de passer en 100% distanciel quasiment sans effort. 

  • … mettre en place des projets d’amélioration en interne

L’amélioration des processus internes est souvent difficile quand l’entreprise est en plein « run ». En temps de crise, la disponibilité des ressources peut être une aubaine pour se développer et améliorer sa manière de travailler ou de collaborer.

C’est le moment de mettre vos collaborateurs en mode « projets de développement interne », d’autant plus que l’amélioration des processus pourra permettre de mieux se préparer à affronter de nouvelles crises.

Nous avons donc mis en place quelques « grands projets » internes afin de gagner en performance et en agilité. Et nous avons fait le choix de la faire de façon collaborative. Tout le monde peut devenir porteur de projet. Il faut constituer une équipe, déposer son projet et s’il est validé, nous allouons les moyens à chacun de le réaliser.

  • Digitaliser son activité pour préserver ses collaborateurs, mais pas que…

La crise sanitaire a obligé de nombreuses entreprises à mettre en place des outils et méthodes de collaboration à distance. Mais cette démarche de digitalisation représente aussi une opportunité de choisir des outils qui permettront :

  • De gagner en performance avec des outils de collaboration et de coordination
  • D’acquérir des compétences avec des outils de formation
  • De mieux se projeter avec des outils de planification

La digitalisation peut donc s’inscrire dans une réelle démarche de développement de l’entreprise et d’investissement à long terme.

Bon, nous étions déjà pas mal équipés en digital mais cela nous a forcé à comprendre plus intimement, depuis nos lieux de vie, combien la digitalisation est une réalité désormais, ce qu’elle recouvre de bon mais aussi ses limites. C’est un enseignement extrêmement important pour l’avenir.

  • L’incertitude peut amener de la flexibilité et de la réactivité

En période de crise, les entreprises ont tendance à se replier sur des valeurs sûres, des compétences éprouvées ce qui à court terme peut donner un sentiment de sécurité mais à long terme se révéler fatal. Pour s’adapter à une situation incertaine et changeante, la priorité est de rester flexible.

Cette flexibilité deviendra non seulement la clé de la survie mais à long terme peut devenir un facteur de différenciation et de compétitivité. Alors on prend une grande inspiration et on touche ses doigts de pieds avec ses mains !

Alors qu’est-ce qui est vraiment important ?

Nous avons fait face à la crise collectivement, en essayant avant tout de maintenir le lien humain entre l’ensemble des collaborateurs et cette façon de voir les choses nous a permis de faire émerger les idées, les projets, et même de la convivialité avec des soirées régulières de jeux en ligne entre collègues, organisées par un groupe autoproclamé « comité des fêtes ». Nous avons essayé avant tout de préserver ce qui fait nos valeurs, l’initiative, la collaboration, la simplicité et l’entrepreneuriat interne pour permettre à chacun d’apporter sa pierre à l’édifice.

Nous n’avons pas de recette magique mais nous avons capitalisé sur la période et tout ce que nous avons appris, nous pourrons le mettre désormais au service de nos clients.


Le décommissionnement de systèmes d'information, un enjeu stratégique mal compris 

Le décommissionnement de systèmes d'information est souvent vu uniquement sous un prisme technique, afin de gagner du temps serveur, économiser des VM, la DSI fait la chasse aux applis qui tournent et qui ne devraient plus. Or on néglige trop souvent la dimension métier de ce décommissionnement 

En effet, les applications qui sont décommissionnées sont des applications largement obsolètes mais qu’en est-il de cette zone grise des applications anciennes, parfois obsolètes techniquement, mais qui restent accessibles car elles remplissent une fonction qui n’a été reprise dans aucun autre outil ou que certains utilisateurs y sont attachés et que la conduite du changement n’a pas réussi à les amener sur les nouveaux outils. Cet enchevêtrement de petits outils qui sont alimentés manuellement et produisent ici un reporting spécifique pour une entité, là un rapport justificatif dont on a besoin pour la liasse comptable et qui a été négligé lors de la construction de l’ERP flambant neuf.  

Dans une trajectoire SI, on se concentre sur le build, c’est bien normal, et on se dit que le nouvel outil est tellement plus pratique que les utilisateurs migreront naturellement vers les nouvelles pratiques.  

Or c’est rarement le cas, pour les raisons évoquées plus haut :  

  • Difficultés à reprendre d’un coup l’ensemble des fonctionnalités portées par tous les outils existants 
  • Resistance naturelle au changement qui va occasionner des résistances et des replis sur les outils existants 

Néanmoins, il est coûteux de conserver ces applications du legacy, à la fois en termes d’infrastructure mais aussi en performance pour les équipes, et un vrai plan de décommissionnement fonctionnel est une phase nécessaire pour accompagner tout grand projet de mise en œuvre d’un nouvel outil.  

De mars à juillet 2020nous sommes intervenus au sein de la Direction Financière d’une grande entreprise du secteur des transports. Notre étude s’est inscrite dans deux démarches ambitieuses et complémentaires :   

  • La mise en place d’un programme d’outils de pilotage de la performance économique, ayant pour objectif de faire évoluer les processus et outils de suivi de la performance économique  
  • Une entité de Gouvernance de la donnée avec pour mission la définition du nouveau MDG, la modélisation des données financières ainsi que la mise en place de la gouvernance de ces données 

Notre mission : 

L’objectif de notre mission était de réaliser une étude sur les possibilités de décommissionnements d’outils décisionnels sur un périmètre applicatif assez large. Ces éventuels décommissionnements interviennent dans un environnement applicatif complexe et hétérogène. Notre mission doit permettre de garantir la cohérence globale des reportings de gestion, en unifiant les processus vers le nouvel outil et en simplifiant le paysage applicatif et les processus associés. 

Concrètement, nous avons été amenés à : 

  • Définir notre périmètre d’action  
  • Rencontrer les interlocuteurs opérationnels (contrôle de gestion, production) : identifier tous les outils décisionnels officiels ou non (shadow IT) qu’ils utilisent dans leur processus de gestion, ainsi que les types d’utilisation (restitutions directes ou extractions pour des bases excel/power BI) 
  • Rencontrer les interlocuteurs DSI : identifier les sources, les adhérences entre les différentes applications et les coûts de maintenance associés 
  • Participer aux ateliers avec le groupe projet du nouvel outil de pilotage de la performance : déterminer les zones de partage fonctionnels entre le nouvel outil et les applications qui pourraient faire l’objet d’un décommissionnement, mais également les évolutions nécessaires à apporter en vue d’un décommissionnement et les efforts de conduite du changement pour l’adoption du nouvel outil 
  • Réaliser une cartographie des applications : démontrer la multiplicité et la complexité du paysage applicatif et identifier les simplifications possibles 
  • Construire une grille d’analyse : définir et ordonner l’ensemble des critères permettant de rendre le décommissionnement des applications plus ou moins prioritaires 
  • Réaliser le livrable final pour la restitution : expliquer la démarche de l’étude, analyser les différents retours des ateliers métiers et DSI, et pour les outils dont le décommissionnement nous est apparu comme prioritaire, présenter les différentes hypothèses (décommissionnement ou non) avec les impacts associés (notamment impacts financiers) 

Les enjeux de la mission : 

Les principaux enjeux de cette mission ont été les suivants : 

  • Mettre en lumière la complexité du paysage applicatif actuel 
  • Souligner l’importance du projet de gouvernance de la donnée  
  • Démontrer la nécessité d’optimiser et de simplifier les outils de gestion à l’aide d’une application de reporting moderne et facilement adaptable 

Les conclusions de notre étude ont permis d’orienter les décisions stratégiques dans les différents comités de pilotage. 

 

 


La modélisation financière comme arme stratégique

 

La fonction Finance n'a jamais été dans une position plus centrale. Elle peut délivrer les moyens de prendre des décisions stratégiques par le biais de la modélisation financière. Pour ce faire, il convient de redéfinir les modèles financiers, de tirer profit des données et d'en déduire des informations pour orienter la décision, sans perdre de temps.

Les équipes FP&A doivent fournir des prévisions pertinentes pour aider l'entreprise à s'orienter dans un contexte de variations rapides de la demande, de concurrence acharnée et de marchés instables. Impossible d'y parvenir sans un accès en temps réel, des tâches automatisées et des solutions de partage de l'information au sein de l'organisation.

Cet article propose des moyens pour tirer profit de vos modèles en transformant les données en information précieuse.

Un outil stratégique

Dans le passé, la modélisation financière n'était pas structurée et s'appliquait en coulisses. Aujourd'hui, elle est un véritiable outil pour orienter et valider les décisions stratégiques en apportant rapidement une vision chiffrée de l'avenir selon les hypothèses d'activité ou des décisions de changement d'organisation.

Au déla des processus de construction des prévisions, le besoin de visualisation des données requiert des outils intuitifs et conviviaux pour partager le résultat des simulations avec le plus grand nombre, selon leurs périmètres d'intervention et en temps réel.

Regrouper toutes les données dans un outil unique permet d'en tirer profit dans le cadre d'une modélisation financière complète s'appuyant sur des hypothèses variées : ajout des secteurs de vente, perte d'un grand client, panne de matériel, etc. La direction financière peut effectuer des simulations en quelque secondes pour fournir à la direction la visibilité nécessaire.

Concentrer l'information vitale

L’un des défis de la modélisation financière moderne est la prolifération des données dans l'entreprise. Sans solution pour intégrer tous vos flux de données dans une plateforme unique et simple d’utilisation, la Direction Financière consacre une énergie importante pour compiler manuellement les données dans des feuilles de calcul afin de répondre le plus rapidement possible aux demandes. Grâce à l'automatisation de la collecte et de la transformation des données, cette énergie peut être consacrée à l'analyse, l'accompagnement et la production de scénarios.

Le besoin des entreprises est aussi celui de la visibilité instantanée des données collectées ou calculées, selon le niveau de granularité pertinent pour la prise de décision. La technologie cloud est idéale pour collecter les données des différents systèmes (ERP, CRM, SIRH, etc), les stocker sans s'inquiéter du volume des données, et les restituer selon le format le plus adapté. La dimension technique s'efface, les outils sont construits d'abord pour répondre aux problématiques fonctionnelles. Il ne peut donc y avoir de limite technique a priori aux données disponibles pour ce faire.

Aligner dans une même direction

L'utilisation de feuilles de calculs permet à chacun de produire ses propres rapports, avec ses propres indicateurs de performance. C'est une souplesse individuelle incontestable, mais dans le cadre d'une organisation c'est un obstacle à l'optimisation opérationnelle.

Derrière le confort de ses propre feuilles Excel se cache en réalité un océan de feuilles mortes, un amas de cellules où la donnée est emprisonnée, des formules plus ou moins fiables et sans magie, des liens brisés laissant flotter les feuilles à la dérive au fond des dossiers des serveurs et des PC. Un océan où pourtant chaque navigateur croit détenir la vérité. Un peu comme s'il inventait sa propre boussole et s'étonnait de croiser des bateaux partant en sens inverse.

L'utilisation d'une plateforme commune permet non seulement de faire reposer à un seul endroit les données fiables, incontestables et mises à jour, mais cela permet aussi de disposer d'une définition unique de chaque concept : axes d'analyse, indicateurs, référence de comparaison, etc. La stratégie de l'entreprise étant connue et les objectifs partagés, la modélisation financière et ce qu'elle implique permettent d'établir une référence unique de pilotage.

Une optimisation continue

Le modèle financier optimal ne se résume pas à un centre de données ou des formules de calcul. Il doit exploiter ces données pour chacune des fonctions de l'entreprise, en interaction les unes avec les autres, pour tous les domaines pertinents (ventes, ressources humaines, achats, investissements, etc). Il doit permettre de visualiser l'impact prévisionnel des différents leviers. Les capacités d'analyse adhoc permettent aux responsables d'accéder librement aux prévisions produites, de les annoter, de les partager et de changer la perspective d'analyse.

Enfin, le modèle financier ne peut être construit comme s'il pouvait s'appliquer définitivement. Un monde qui change oblige à disposer d'un modèle de prévision puissant, en temps réel, reposant sur des hypothèses clés et des données fiables. Mais, plus encore, il doit pouvoir s'adapter facilement aux nouveaux enjeux. Améliorer la modélisation financière, c'est aussi tenir compte de son caractère perfectible et éphémère.

Pour en savoir plus demandez une présentation personnalisée !


Comment la modélisation financière peut devenir un super-pouvoir !

La modélisation financière est une sorte de super-pouvoir : en un éclair, vous pouvez tester vos hypothèses et vos scenarios, obtenir le résultat des calculs en détail et en comparant toutes les versions avant d'élaborer votre budget. Vous construisez une vision de l'avenir comme jamais auparavant.

Vous pouvez créer autant de scénarios que vous le souhaitez. Les modèles financiers dynamiques vous montrent les effets probables des variations de divers indicateurs (augmentation des effectifs, réduction du temps de production, développement des secteurs de vente) pour obtenir les résultats prévus. Ainsi, vous pouvez agir après avoir évalué toutes les options.

Cependant, si la modélisation financière ressemble à un superpouvoir qui permet de voir l'avenir, les anciens outils ou les processus manuels qui limitent le nombre et le type des scenarios envisageables agissent comme de la kryptonite. Ils ralentissent la prise de décision, réduisent le temps utilisé pour les tâches à forte valeur ajoutée, et vous empêchent d'obtenir des résultats rapidement en toute transparence.

En vous reposant sur un outil moderne, vous traitez instantanément des volumes importants de données, vous appliquez des règles de calcul formalisées, vous bénéficiez de la meilleure sécurité des données possible et vous partagez les résultats dans des outils de reporting conviviaux en temps réel.

Voyons comment créer des modèles financiers flexibles, solides et suffisamment puissants pour prendre des décisions stratégiques et aider votre entreprise à gérer les événements inattendus.

Les processus manuels alourdissent vos modèles

Idéalement, les modèles financiers devraient être suffisamment solides et flexibles pour s'adapter aux situations courantes et aux multiples attentes des managers et de la direction. Si votre équipe perd son temps à agréger des données provenant de plusieurs systèmes et à vérifier que les feuilles de calcul n'ont pas d'erreurs, la modélisation et l'analyse passent au second plan. L'essentiel du temps est consacré à des tâches à faible valeur ajoutée pour l'entreprise. Les compétences internes sont sous-employées.

Selon une étude d'Adaptive Insights auprès d'un panel de DAF, 71% des équipes financières gèrent des données provenant d'au moins trois systèmes. Quand les données sont agrégées manuellement à partir de systèmes multiples et intégrées dans des feuilles de calcul, c’est à la fois laborieux, source d’erreur et imprécis. Le traitement de la donnée ne doit pas être le rôle du contrôleur de gestion, mais le résultat d'un traitement automatisé par les systèmes.

La modélisation financière doit simplifier et accélérer ces processus et libérer du temps pour vous permettre de vous consacrer au choix des hypothèses et à la communication des résultats.

Propriétés d’un modèle solide

Un modèle solide de prévision doit contenir les calculs pour tous les indicateurs (charges, capital, effectif, chiffre d’affaires, coûts des projets...) pour n’importe quel département, entité ou fonction.

L'alimentation du modèle financier est aussi l'occasion de faire le point avec tous les contributeurs, de recueillir des informations sur les objectifs prioritaires et de créer un ensemble d'hypothèses pour obtenir une vision claire des résultats futurs selon les paramètres renseignés. La dimension collaborative permet de bénéficier des indicateurs prévisionnels saisis par ceux qui les maitrisent le mieux, les opérationnels. Ainsi, vous avez la garantie de la pertinence des hypothèses saisies.

Les modèles financiers deviennent alors une source d'information puissante pour tous les collaborateurs de votre organisation : les opportunités de business, les avantages concurrentiels, les risques, les source d'économies ou de développement.

Un modèle financier solide et efficace doit remplir les conditions suivantes  :

  • Une source unique et fiable

Une source unique de données, fiable, qui soit à la fois accessible, pertinente et suffisamment flexible, apporte une vision commune et un alignement de tous derrière les mêmes objectifs. Lorsque tout le monde s'accorde sur la définition, la validité et l'exactitude des données, il y a moins de conflits sur les chiffres et plus de collaboration entre les business units.

  • Renforcer la confiance dans les chiffres

Il s'agit d'avoir un accord commun autour de la validité des données. Cette confiance est accrue par la transparence des concepts (chiffre d'affaires, effectif, etc), des traitements (allocations, calculs), des versions (simulation, forecast, budget) et du modèle de données (organisation, produits, etc). Les indicateurs de performance ne sont plus le résultat d'une production opaque provenant de la finance, mais d'un modèle élaboré, partagé et compris par tous, dont la finance reste le chef d'orchestre.

  • Calculs automatisés

Les anciens outils EPM et les tableurs n'ont pas la réactivité qui convient à notre époque : les prévisions sont obtenues après des jours de traitement, alors que le besoin d'analyse est immédiat. En automatisant les tâches de budgétisation et de prévision, votre équipe disposera de plus de temps pour produire un nombre illimité de scénarios, dont le résultat peut être analysé avec les outils de reporting multidimensionnel en temps réel. La modification d'un paramètre prévisionnel est pris en compte immédiatement et permet d'en voir l'impact dans les analyses et à tous les niveaux de consolidation..

  • Un modèle conçu collaborativement

Dans votre entreprise, tout le monde travaille sur des modèles de prévision plus ou moins formalisés. Vous pourriez faire travailler tous les contributeurs dans une seule et même solution ergonomique et conviviale. La définition des modèles et leur utilisation est le résultat d'un travail commun. Au bout du compte, une véritable collaboration se traduit par des modèles financiers plus réalistes et mieux définis.

Pas de modélisation efficace sans outil moderne

Aujourd’hui, les entreprises ont besoin de moyens de modélisation et d’analyse financière modernes qui permettent des analyses à la volée, en libre-service, ainsi que des capacités de scénarios et de simulations illimitées.

La croissance du volume et des sources des données, la vitesse d'innovation et d'obsolescence technologique et un marché en constante évolution oblige à s'équiper d'outils efficaces. Pourrait-on aujourd'hui continuer à bâtir des perspectives stratégiques ou à court terme avec les mêmes outils qu'il y a vingt ans ?

Alors, quelle est la solution ? Une plateforme de planification cloud conçue à partir des besoins réels des directions financières, évolutive et complète, qui vous garantit la puissance nécessaire pour prendre en charge la complexité de votre activité. Une solution qui permet à la direction financière de répondre rapidement aux questions des managers et de la direction : "quels sont les effets financiers de tel événement ou de telle décision ?"

Pour en savoir plus demandez une présentation personnalisée !


Choisir un outil d'assistance aux clôtures, un REX

Par Alain Wetie, Chef de Projet Génération Conseil

Il y a quelques semaines, j’étais en réunion avec la responsable comptable de la société ferroviaire auprès de laquelle je suis en mission. A la fin de la réunion, elle me dit de but en blanc : « j’ai été invitée à un petit dej’ RPA et je veux tel outil ».

La RPA est un sujet à la mode et nos clients ont été très sollicités par des commerciaux très efficaces qui leur ont vanté la qualité de leurs outils. Or, le choix d’un outil est un processus qui comporte un certain nombre de pièges. En tant que consultant AMOA qui fait l’interface entre la DSI et le business, je sais que ces pièges peuvent être déjoués par une démarche rigoureuse dans la compréhension des besoins. Nous avons donc pris rendez-vous avec elle pour lui expliquer cette démarche, que nous avons voulu la plus pragmatique possible et sans vocabulaire globish facile en -ing.

 

En effet, cette société dispose déjà de bons nombres d’outils comptables, lui permettant de gérer le process jusqu’à remonter un état consolidé des comptes au niveau Groupe.

Le processus de clôture de comptes fait l’objet cependant d’une réflexion générale dans le but de le rationaliser et de l’optimiser. Ainsi nous avons été sollicités pour mettre en œuvre un outil de justification des comptes.

Or la méthode de choix comporte en elle-même les conditions nécessaires (mais pas suffisantes) du succès. Elle doit être menée avec rigueur sous peine de céder à des sirènes commerciales et de se retrouver avec un outil mal adapté, trop cher, trop lourd ou nécessitant trop de spécifiques. C’est cette démarche que nous allons présenter.

 

Faire émerger un projet, c’est commencer par en identifier les acteurs

Aujourd’hui la société parvient à produire des comptes consolidés dans les temps, avec un niveau de qualité accepté par les commissaires aux comptes. Cependant il est compliqué pour les responsables de répondre aux questions précises des commissaires aux comptes ou de la hiérarchie sur la situation d’un compte. En effet lorsque ce type de question se présente, les responsables financiers ont du mal à trouver le bon interlocuteur pour leur donner les éléments de réponses dont ils ont besoins.

Ces interlocuteurs sont de plusieurs ordres :

  • Le comptable en charge du compte : sauf que cette responsabilité n’est pas clairement définie pour l’ensemble des comptes
  • Le Pôle Synthèse Comptable qui centralise un certain nombre de justificatifs de comptes, mais ce process n’est pas systématique et beaucoup de justifications de comptes ne sont pas transmises à ce pôle
  • Le Centre de Services Partagés Comptable,  qui en général produit des justificatifs de comptes pour ses besoins propres et ne les transmettent qu’à la demande

De ces constats émerge le besoin de centraliser les informations sur les comptes pour qu’ils soient accessibles  au bon moment par les personnes habilitées.

Au-delà de la centralisation des justifications de comptes, un processus clair doit être mis œuvre avec des responsabilités fonctionnelles distinctes et un périmètre de comptes bien défini pour chaque responsable et sur l’exhaustivité des comptes.

Nous avons donc reçu le mandat de trouver un outil du marché nous permettant de maîtriser ce process de justification de comptes.

 

Tout le monde est d’accord sur la méthode, alors maintenant on déroule

Mettre en œuvre une démarche de choix, c’est réaliser un travail à quatre mains permettant d’instaurer une relation de confiance entre la DSI et le métier.

La première étape pour nous a consisté en la rédaction d’une expression de besoin. Celle-ci a été rédigée de concert avec le métier.

En effet, le premier piège à éviter, c’est de partir des outils pour définir le besoin, pour « faciliter la tâche » au métier.

Lors d’une réunion de lancement avec l’ensemble des responsables de la comptabilité, nous avons :

  • Validé le processus de justification de comptes
  • Validé les règles de gestion et exigences communes à tous les cycles comptables
  • Défini les périmètres de responsabilités

Partir du process métier avant toute mention de l’outil

L’outil devra être structuré autour d’un process de validation de comptes, qui déploiera un workflow adressé à des acteurs aux actions spécifiques dans l’outil.

Les acteurs :

  • Le contributeur : c’est un comptable qui impute le compte concerné et donc est en charge de justifier son solde en fin de période
  • Le valideur : c’est un responsable de département comptable, qui approuve la justification de compte fait par un contributeur
  • Le réviseur : c’est un responsable du Pôle Synthèse Comptable qui a un rôle de monitoring, il centralise les justificatifs de compte et vérifie l’exhaustivité des justificatifs et le cas échéant fait des relances aux contributeurs ou aux valideurs

Le process :

Avoir en visu les règles de gestion et les exigences

Le métier a défini quelques exigences et règles de gestion qui présideront au choix de l’outil :

  • Seuls les comptes de bilans feront l’objet de justification dans l’outil à mettre en place
  • Les méthodes de justification de comptes ne seront pas remises en question par l’implémentation de l’outil
  • Tous les comptes présentant un solde non nul ainsi que les comptes ayant un solde à 0 mais qui ont été mouvementés pendant l’exercice comptable, devront être affectés à un responsable
  • Un responsable référent devra être désigné pour les « comptes partagés »
  • Des droits d’accès seront paramétrés suivant le périmètre de chaque responsable
  • La solution devra contenir des règles de rapprochement configurables pour le lettrage automatique des postes
  • La certification devra être automatique pour certains comptes, dont le solde est nul en fin de période

A ce stade du projet il est important de laisser le métier construire son besoin indépendamment des possibilités offertes par les outils sur le marché. L’expression du besoin doit précéder les choix des outils.

 

Définir les responsabilités pour une gouvernance optimale

Les périmètres de responsabilités s’articuleront autour des différents cycles comptables :

  • Capitaux propres
  • Immobilisations
  • Clients
  • Fournisseurs
  • Personnel
  • Impôts et taxes
  • Stocks
  • Trésorerie

L’organisation matricielle de la société nous impose cependant une définition beaucoup plus fine du périmètre.

En ajoutant les dimensions organisationnelles fines et les SI amonts comme facteur de délimitation des responsabilités, on obtient le triptyque (Compte général / Division  / SI amont). La combinaison de ces trois paramètres, permet d’obtenir un responsable unique sur le périmètre de responsabilité.

 

Tout le monde sait ce qu’il a à faire, nous pouvons chercher à optimiser…

A la suite de la définition des périmètres de responsabilité, des ateliers sont organisés avec les responsables des différents cycles comptables, qui s’engagent sur une liste de comptes dont leur incombe la justification. A l’issue d’une première série d’ateliers, trois types de comptes sont identifiés :

  • Les comptes affectés : comptes sur lesquels un responsable s’est engagé
  • Les comptes partagés : comptes sur lesquels plusieurs responsables se sont engagés
  • Les comptes orphelins : comptes sur lesquels aucun responsable ne s’est engagé

Cet engagement formel des responsables sur leur périmètre de compte est important pour la suite du projet. Il permet de mesurer l’engagement du métier et favorise son implication dans le projet. Des éléments déterminants dans l’acceptation de l’outil qui sera mis en place.

Cependant l’affectation des comptes orphelins doit faire l’objet d’une décision du management quant à leurs affections. Car tous les comptes doivent impérativement être affectés dans l’outil.

Dans ces ateliers les responsables de cycles, décrivent la méthode de justification de comptes, les différentes tâches menées, les formats de fichiers utilisés, les Si amonts concernés. Ils font des propositions sur les possibilités d’optimisation ou d’automatisation de certaines tâches.

 

Et c’est seulement là qu’on peut parler des outils…

 

Un besoin clair et délimité mais une solution évolutive

En parallèle des ateliers avec le métier, nous avons pris contact avec des éditeurs de solutions comptables en générale de façon plus ou moins formelle, pour avoir une idée des solutions proposées sur le marché.

 

Éditeurs Contactés et Solutions

EDITEUR

SOLUTION

DESCRIPTION
TRINTECH CADENCY Solution d'automatisation comptable et financière à englober toutes les activités de Record to Report en un seul processus unifié
CALIXYS XREC Solution  qui permet d’effectuer des contrôles, des lettrages et des rapprochements instantanés sur les données et les comptes de l’entreprise.
ACA ISIE Solution de traduction de données inter-applicative dont l’application principale est l’interprétation et la traduction comptable et financière. Son champ d’action permet de répondre à tout type d’échanges inter-applicatifs tant sur les données applicatives de gestion que sur les éléments de référentiels
BLACKLINE BLACKLINE Solution qui aide les entreprises à moderniser leurs processus et à y intégrer du contrôle tout en leur offrant une visibilité sans précédent sur leurs processus comptables et financiers grâce à la centralisation des différentes fonctions clés sur une seule et même plateforme
INFOR BIRST Solution qui aide les entreprises à comprendre et à optimiser des processus complexes plus vite qu'avec des solutions traditionnelles

 

Les ateliers avec le métier et les entretiens de pré-consultation avec les éditeurs nous ont permis d’affiner notre expression de besoin pour produire des livrables  :

  • Un cahier de charge : qui décrit les contextes du projet, expose les exigences fonctionnelles et les exigences techniques sur la base desquelles les éditeurs devront faire des propositions de solution
  • Une matrice des exigences : une grille d’évaluation des différentes solutions proposées par les éditeurs. Cette grille liste le détail des exigences, et attribue à chacune d’elle une pondération suivant les degrés d’importance pour le métier

Et si nous parlions des autres besoins. Un peu de prospective avec nos métiers

Au fil des entretiens avec le métier d’autres besoins liés à l’objectif global d’optimisation du processus de clôture comptable ont émergé, tels que :

  • La planification des tâches de clôture
  • L’automatisation de la réconciliation intercos
  • Centralisation des écritures manuelles
  • Automatisation du lettrage des comptes non soldés

Dans le cadre de la consultation, il est prévu de privilégier des outils sur lesquels nous pourrons intégrer d’autres solutions liées à ces besoins connexes.

 

To be continued…


Les pièges de la décision

Pilotage de la performance : les pièges de prise la décision

Les systèmes décisionnels ont pour vocation d’aider à prendre de meilleures décisions. Qu’il s’agisse de logiciels de Business Intelligence, EPM ou FP&A, ils permettent de représenter des indicateurs de performance dans des tableaux de bord, des rapports web ou Excel, navigables ou non. Ils décrivent la situation, les perspectives chiffrées et sont supposés enrichir notre connaissance pour conduire à des décisions pertinentes.

 

La construction d’un rapport clair et explicite est le savoir-faire du contrôleur de gestion, qui connaît les règles de mise en forme et de présentation (échelle, titre, unités, couleurs, etc). La question ici est de savoir comment la décision est prise, sur quelle base, et comment la rendre pertinente. Un simple graphique conduit-il forcément à une décision rationnelle ? Sur quoi porter l’attention quand il s’agit de prendre des décisions ? Comment savoir si la décision est éclairée ou s’il s’agit d’un coup de dés ou d’un a priori qui prend la forme d’un choix rationnel ?

 

Dans ce document, nous identifions les causes qui peuvent conduire à de mauvaises décisions, malgré l'existence de puissants systèmes d'information. En premier lieu, nous abordons la notion de pertinence de l'information restituée, suivi par l'importance de la mise en contexte des indicateurs au moyen de références explicites. Ensuite, nous évoquons la construction d'une perspective future permettant de se positionner par rapport à plusieurs décisions possibles. Le chapitre suivant est consacré aux biais cognitifs, qui provoquent une décision erronée malgré une information fiable et disponible. Enfin, nous posons la question du rôle de la direction financière dans la prise de décision en entreprise.

 

Cliquez ici pour télécharger "Pilotage des performances - les pièges de la décision"


Génération Conseil fait l’acquisition d’Alsight et devient le premier partenaire d’Adaptive Insights en France

Génération Conseil fait l’acquisition d’Alsight et devient le premier partenaire d’Adaptive Insights en France, leader de l’élaboration budgétaire et du reporting en cloud.

Génération Conseil, spécialiste de l’optimisation des processus financiers, entend accélérer son développement autour du leader mondial des outils de prévisions et d’analyses financières (FP&A) en s’appuyant sur l’expertise d’Alsight, partenaire historique d’Adaptive Insights en France.

Paris, le 8 janvier 2019 – Génération Conseil, société française de conseil et d’intégration pour l’optimisation des processus financiers, annonce l’acquisition de la société Alsight, le spécialiste Adaptive Insights en France depuis 2012. Alsight représentera l’offre autour d’Adaptive Insights.

 

La société Adaptive Insights est classée parmi les leaders de l’élaboration budgétaire et du reporting en cloud par le cabinet Gartner. Recommandée en particulier pour sa facilité de mise en œuvre et d’administration, cette solution est devenue incontournable pour optimiser le pilotage des performances. La commercialisation, la mise en œuvre et le support en France ont été assurés par Alsight depuis 2012, puis renforcés en 2018 avec la présence de l’éditeur.

« Avec l’acquisition d’Alsight, Génération Conseil dispose désormais d’une expertise unique et des références qui vont lui permettre d’accélérer le développement de son activité. Nous entendons également accompagner Workday, qui a acheté Adaptive en 2018, dans la mise en œuvre de la solution chez ses clients, commente Cyrille Granjard, Président-Fondateur de Génération Conseil. Nous sommes présents auprès des directions financières de nos clients depuis plus de 15 ans, et nous avons rapidement compris la valeur ajoutée de la solution et l’absence de contraintes techniques pour sa mise en œuvre. Nous sommes donc heureux d’accueillir Alsight pour répondre à une demande de plus en plus forte sur ce sujet. »

« Alsight a été créée en 2012 pour proposer aux directions financières une solution innovante et encore inédite en France permettant de construire un budget et de piloter les performances », ajoute Laurent Allais, Fondateur d’Alsight. En quelques années, Adaptive Insights est devenue leader unanimement reconnue par les analystes et les clients. Avec l’augmentation des demandes en France, nous avons considéré que le moment était venu de rejoindre Génération Conseil, expert non seulement sur les métiers de la direction financière mais également sur la conduite des projets de mise en œuvre de solutions EPM et FP&A. Partageant les mêmes valeurs, nous sommes convaincus que nos clients sauront apprécier la conjugaison de nos expertises. »

 

A propos

Génération Conseil accompagne depuis 2001 les entreprises dans l’optimisation de leurs processus et outils de gestion tels que les ERP, les outils décisionnels et de pilotage de la performance. Les consultants disposent à la fois de compétences métiers et en systèmes d’information pour mieux comprendre les enjeux de ses clients et concevoir les solutions en parfaite adéquation avec leurs besoins. Génération Conseil est un cabinet qui préconise et qui réalise.

Alsight est depuis 2012 le spécialiste français d’Adaptive Insights, leader mondial du pilotage des performances en cloud, qui couvre tous les besoins de prévision et de reporting sans infrastructure technique. Alsight met son expertise du contrôle de gestion au service de ses clients afin de les aider à mettre en place une organisation budgétaire efficace et flexible, tout en optimisant le pilotage de leurs performances globales avec Adaptive Insights.

Adaptive Insights est au cœur d’une nouvelle génération d’outils de planification d’entreprise. Optimisant l’agilité des organisations dans un monde en rapide mutation, la plateforme Business Planning Cloud d’Adaptive Insights permet aux utilisateurs de collaborer, d’accéder à des informations pertinentes et de prendre plus rapidement des décisions appropriées. Dans les entreprises de toutes tailles, les utilisateurs amenés à planifier leurs activités bénéficient d’une puissance de modélisation

élevée doublée d’une grande facilité d’utilisation. Le siège d’Adaptive Insights est situé à Palo Alto, en Californie. Adaptive Insights est depuis 2018 filiale du groupe Workday.


Dans notre entreprise, on a testé le Reverse Mentoring !

Moi : Cyrille, peux-tu nous donner ton point de vue sur le reverse mentoring ?

Cyrille : Oui, même si, comme monsieur Jourdain, j'en ai fait sans le savoir. En fait, je ne dirais pas que j'ai fait du reverse mentoring, avec mes mots, je dirais que j'étais simplement à l'écoute de mon entreprise. Comme elle est constituée de gens jeunes et très en pointe sur les sujets de la performance.

Moi : Des collaborateurs de la génération Y...

Cyrille : Oui, si tu veux... Enfin, je ne veux pas dire que je fais partie des vieux dépassés mais il est vrai que la génération Y (j'aime bien quand il y a le mot génération dans le concept, finalement), ou les millenials pour parler comme les communicants, ont une aisance avec le numérique qui parfois me dépasse un peu. Moi, par exemple, les réseaux sociaux... J'ai même pas de Facebook... Alors c'est sûr quand vous m'avez proposé de monter un réseau social d'entreprise...

Moi : C'est pas ta culture.

Cyrille : On peut dire ça… Mais je m'y suis mis et je constate que ça marche, ça marche super bien. Avant, on avait une newsletter tous les trimestres et maintenant, dès que j'ai une nouvelle à communiquer, c'est fait en quelques secondes et tout le monde est au courant. En fait ça m'a permis de comprendre des choses fondamentales sur le rôle du chef d'entreprise. Quand j'ai créé Génération Conseil, je pensais que mon rôle était de savoir faire tout ce que faisaient mes salariés, mais mieux qu'eux. J'ai compris avec l'expérience que c'était une erreur.

Moi : Ça serait intéressant de développer ça dans une prochaine entrevue.

Cyrille : En effet... Toujours est-il que j'ai compris que mon rôle était plutôt de faire ressortir de chacun ce qu'il a de meilleur. Et de faire tenir tout ce meilleur ensemble. C'est un équilibre précaire, ça demande du temps, de la diplomatie, parfois de la fermeté, souvent du compromis mais quand on arrive au bon dosage, c'est génial. Et donc c'est en procédant comme ça que je me suis dit que le meilleur moyen de nous moderniser sur le plan technologique c'était d'être à l'écoute de ceux qui baignent dedans depuis toujours.

Moi : Et tu as un exemple de reverse mentoring efficace ?

Cyrille : Oui, le jour où un de mes jeunes collaborateurs est venu me voir avec un projet cloud CPM... On cherchait des axes de développement pour le cabinet et finalement, c'est venu d'un jeune consultant. Avec les collaborateurs du board stratégique, on s'interrogeait sur le pilotage de la performance. C'est un sujet qu'on connaît bien d'un point de vue fonctionnel mais on a tendance à penser ce sujet avec des outils de BI traditionnels, qui sont ceux qui nous sont familiers. Baptiste a demandé à faire une présentation sur le sujet et il nous a convaincus que les gros outils habituels n'étaient plus porteurs, qu'il fallait se diriger vers des outils innovants, des outils dans le cloud. C'est comme ça que nous avons signé un partenariat avec Adaptive Insights.

Moi : Tu n'aurais pas eu cette idée ?

Cyrille : Je ne pense pas… J'aurais plutôt orienté vers des outils Oracle ou SAP. Mais ce partenariat avec Adaptive Insights est beaucoup plus intéressant pour plusieurs raisons. La première, c'est qu'Adaptive est un leader au niveau mondial mais un outsider sur le marché français. Donc, nous nous sommes retrouvés sur ce positionnement d'outsider. Quand j'ai rencontré les partners américains, ils étaient bien conscients qu'avec nous ils allaient avoir accès à quelques grands comptes, quelques grandes références sur le marché français, mais que nous n'avons pas la force de frappe des gros cabinets de conseil. Leur stratégie et la nôtre, c'est d'agir en outsider et de compter sur la pertinence du produit et des consultants pour intégrer le marché. Nous sommes confiants dans nos forces : un produit ultra performant et des équipes super compétentes. Nous n'avons pas un grand nom connu qui nous permet de vendre sans effort. Nous ne pouvons nous reposer que sur notre efficacité. Et cette façon de voir les choses, je ne l'aurais pas perçue de cette façon sans les plus jeunes de notre cabinet, qui s’investissent à fond sur ce projet de partenariat.

Moi : C'est à dire ? Tu avais perdu ton esprit entrepreneurial ?

Cyrille : Non, mais après une mésaventure sur la conception de logiciel (mais c'est aussi une autre histoire), j'étais revenu sur les fondamentaux. Tout mon projet était de refaire la belle histoire de Génération Conseil sans refaire les erreurs... J'ai eu la chance que Génération Conseil, malgré la crise, survive à toutes les vicissitudes. J'avais à cœur de stabiliser la société. Du coup, se relancer sur un projet comme ça, sans savoir où on allait... C'était une bonne chose que ça soit un mouvement interne, profond. Mais toi tu as fait pareil finalement, quand tu as monté les ateliers autours de projets de communication.

Moi : Oui, c'est vrai, quand on a fait le premier groupe de travail pour repenser la communication du cabinet, j'ai invité tout le monde à participer. Moi, j'ai une culture classique, une culture de l'écrit mais au cours du brainstorming, les plus jeunes du cabinet ont tout de suite proposé de faire des vidéos. Ça ne me serait jamais venu. Pour moi, faire une vidéo, c'est compliqué, ça veut dire faire appel à une boîte qui va venir filmer, on va préparer un discours institutionnel hyper convenu, etc... Pour eux, c'est un Iphone et une perche à selfie et hop... Du coup, on a lancé ça. Esprit startup !

Cyrille : Exactement. Moi, j'ai pris sur moi et je me suis dit que si on ne prenait pas de risque, ça ne valait pas la peine. Et j'ai eu raison. Il faut écouter les idées de tous les collaborateurs qui veulent s'investir dans un projet. Après, le reverse mentoring, c’est encore mieux s’il n'est pas que reverse. L'équipe qui a travaillé au final sur le partenariat Adaptive a moins de 30 ans de moyenne d'âge. Mais j'ai pu aussi leur apporter mon expérience de créateur d'entreprise. Leur indiquer les pièges, là où les investissements sont inutiles et là où ils sont rapidement rentables. Bref, plus que du reverse mentoring, que pense que ça a été du "complementary learning"... Nous ne sommes pas des business angels et on ne peut pas se permettre d'investir à perte. Il faut que ces projets innovants soient du gagnant-gagnant, pour nous, pour le partenaire et pour le client qui doit s'y retrouver, sans quoi toute cette stratégie sera un échec.

C'est une belle conclusion, chacun apporte son expérience pour la réussite d'un projet. Quel que soit le statut qu'on a dans l'entreprise, finalement, on a tous des choses à apporter à la croissance et au développement des projets. Il suffit de savoir s'écouter. Les millenials doivent avoir voix au chapitre car en tant que natives digital ils sont dans un situation idéale pour "sentir" ce qui sera l'innovation clé pour les entreprises mais l'expérience de 15 années à la tête d'une société de conseil donne un recul et une "vista" qui permettent d'éviter les pièges de l'"investissement à l’enthousiasme". Merci Cyrille pour cet entretien et à bientôt pour continuer à nous faire partager ton expérience de chef d'entreprise.

 

Caroline Combe